Der entscheidende Faktor ist der Mensch
Kennzahlen gehören zu den wichtigsten Controlling-Instrumenten. Während rund die Hälfte aller mittelständischen Unternehmen mit ausgeprägten Kennzahlensystemen arbeiten, verfügen die anderen meist nur über ausgesprochen rudimentäre Strukturen. Doch eine Frage eint alle: Wie kommen wir überhaupt an diese Kennzahlen? Dipl.-Kfm. Jens Ropers, Partner der CA controller akademie, verrät im Interview, wie relevante Kennzahlen systematisch identifiziert und abgebildet werden können.
Herr Ropers, Sie vermitteln in Seminaren praxisnahe Controlling- und Steuerungsmethoden und erarbeiten vor Ort in Unternehmen jeweils relevante Kennzahlen. Warum sind Kennzahlen unverzichtbar für Unternehmen?
Ropers: Generell sind Kennzahlen für alle Unternehmen von sehr hoher Bedeutung. Sobald es das Thema finanzielle Unternehmenssteuerung berührt, werden sie sogar unverzichtbar. Schließlich ist es für jedes Unternehmen unerlässlich zu wissen: Steuere ich meine Unternehmung so, dass sie rentabel ist, dass sie sich liquiditätsmäßig in einem guten Umfeld befindet und dass sie eine gewisse Stabilität hat. Um diese Fragen zu beantworten, benötigt man Finanzkennzahlen, die eben dieses Dreieck Rentabilität, Liquidität, Stabilität abbilden.
Sind das die Kennzahlen, die in keinem Unternehmen fehlen dürfen?
Ropers: Ja, das ist das Minimum an Kennzahlen, die ein Unternehmen im Blick behalten sollte: Rentabilität, Liquidität und Stabilität. Und zwar nicht nur im Rückblick, sondern vor allem auch nach vorne blickend. Es ist aus meiner Sicht unerlässlich, mit Blick auf diese Parameter nicht nur einen Forecast für das laufende Geschäftsjahr zu erstellen, sondern auch einen rollierenden Forecast über z.B. 18 Monate und eine klassische Mittelfristplanung über mehrere Jahre durchzuführen, um darüber die finanzielle Unternehmensentwicklung steuern zu können. Jetzt messen Finanzkennzahlen aber nur die Ergebnisse, die aus der Ausübung unserer Geschäftstätigkeit entstehen. Um diese zu beeinflussen, zu steuern, bedarf es weiterer nicht-finanzieller Kennzahlen, die dann sinnvollerweise in Kennzahlensystemen zusammengefasst werden.
Welche Trends sehen Sie im Controlling?
Hartmann: Bereits Perikles wusste: „Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusehen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein.“ Wachsende Planungsunsicherheit rückt die Frage nach dem „Was wäre, wenn…“ in den Fokus. Deshalb gewinnt Planung anhand von Szenarien an Bedeutung. Die voranschreitende Digitalisierung führt zu automatisierten und softwaregestützten Prozessen, mithilfe derer zentrale Kennzahlen „auf Knopfdruck“ zur Verfügung stehen. Diese Entwicklung schafft Handlungsspielräume für Controller und begünstigt integrierte Unternehmensplanung.
Können Sie aus Ihrer Praxis eine Einschätzung geben, wie verbreitet der Einsatz von Kennzahlen im Mittelstand ist?
Ropers: Kennzahlen zur Messung des finanziellen Unternehmenserfolgs sind nach meiner Einschätzung zumindest in einer rückblickenden Betrachtung im Mittelstand nahezu flächendeckend vorhanden. Darüber hinaus arbeitet mindestens die Hälfte der mittelständischen Unternehmen, die ich kennengelernt habe, auch mit ganzheitlichen Kennzahlensystemen, die neben den finanziellen auch weitere Kennzahlen insbesondere zur Prozesssteuerung beinhalten. Bisweilen sind sie zwar mit wenig Methodik behaftet entwickelt worden, meist aber dennoch recht funktional. Auf der anderen Seite gibt es aber auch eine ganze Reihe Unternehmen, die über die Finanzbetrachtung hinaus nur rudimentär aufgestellt sind. Hier wird nur das Nötigste abgedeckt, nämlich das, was durch Vorgaben, sei es vom Wirtschaftsprüfer oder seitens der Bank, gefordert wird. Insgesamt geht die Spreizung gerade im Mittelstand sehr weit auseinander: Von sehr dezidiert aufgebauten Kennzahlensystemen über rudimentäre Strukturen bis hin zu „quasi nicht vorhanden“. Was jedoch alle eint, ist die Frage, wie sie an die Kennzahlen, die sie an die Geschäftsleitung berichten, überhaupt herankommen. Wie diese also systematisch identifiziert, erarbeitet und zur Steuerung eingesetzt werden.
Die Identifizierung von relevanten Kennzahlen jenseits des Dreiecks „Rentabilität, Liquidität, Stabilität“ ist zeit- und personalintensiv. Warum lohnt es sich trotzdem? Welche Vorteile bringt die Verwendung von Kennzahlen mit sich?
Ropers: Der wesentliche Mehrwert besteht in der Identifikation von Stellhebeln zur Verbesserung der Finanzkennzahlen. Wenn wir die Finanzkennzahlen als Spätindikator bezeichnen, dann suchen wir bei der Erarbeitung von Kennzahlensystemen nach Frühindikatoren, die uns beispielsweise helfen, während eines Geschäftsjahres einzuschätzen, ob wir unsere finanziellen Ziele schließlich erreichen werden. Und für den Fall, dass dies nicht so ist, in die Lage versetzen, Gegensteuerungsmaßnahmen zu identifizieren und deren Wirksamkeit zu überprüfen.
Unternehmen können eine Vielzahl von Kenngrößen definieren. Aber wie erhält man aussagekräftige Kennzahlen?
Ropers: Indem man die Kennzahlen exakt auf die spezifische Situation des jeweiligen Unternehmens zuschneidet. Selbst die Standardkennzahlen, die den Dreiklang „Rentabilität, Liquidität, Stabilität“ berühren, sind höchst individuell. Insbesondere in Bezug auf die Fragestellung, was denn ein guter Wert für diese Kennzahlen wäre. Ein Unternehmen mit einem nachhaltig gesicherten Jahresüberschuss kann durchaus gut mit einer sehr geringen Eigenkapitalquote und einer damit verbundenen relativ hohen Eigenkapitalrentabilität agieren, wohingegen dies bei einem Unternehmen mit einer unsicheren Ergebnissituation unangebracht wäre. Die Eigenkapitalrentabilität würde im zweiten Fall hinter der Stabilität zurückstehen. Die Grundlage für die Erarbeitung von aussagefähigen Kennzahlen ist also die Unternehmenssituation und die damit verbundenen strategischen und operativen Ziele.
Lassen Sie mich das an einem Beispiel verdeutlichen. Für ein Unternehmen, welches am Markt mit innovativen Lösungen überzeugt, die der Kunde nicht einfach auch bei Mitbewerbern erwerben kann, ist das Erhalten dieser Innovationskraft von ganz besonders hoher Bedeutung. Weniger relevant hingegen ist hier, wie schnell es am Markt sein kann, um Kundennachfragen zu befriedigen. Für ein Unternehmen jedoch, das sich nur über den Preis vom Wettbewerb differenziert, weil seine Produkte oder Dienstleistungen vergleichbar sind, ist diese Lieferfähigkeit von einer ganz entscheidenden Bedeutung. Ebenso wie eine besonders effiziente Herstellung der Produkte bzw. Bereitstellung der Dienstleistung, die einen niedrigen Preis ermöglicht.
Wenn man nun unter dem Blickwinkel des finanziellen Dreiklangs diese beiden Unternehmen betrachtet, dann muss ein Unternehmen, das sehr innovativ ist, sich nicht so sehr über Kosten und Preise Gedanken machen, und andere Ziele für das operative Geschäft vorgeben als ein Unternehmen, welches sich nur über den Preis differenzieren kann. Bei letzterem sind Geschwindigkeit, Effizienz und Einsparungen – ob beim Lieferanten oder in eigenen Prozessen – von extremer Bedeutung. Also braucht man Kennzahlen, die diese Performance messen. Das Unternehmen, das sich über die Innovationskraft differenziert, muss hingegen den Prozess, der die Innovationskraft erhält und entwickelt, in den Vordergrund rücken und muss hier Kennzahlen definieren, um festzustellen, ob es noch so gut ist, wie es sein muss, um diese Position zu halten.
Ist das auch Ihre favorisierte Vorgehensweise, wenn es darum geht, wie man Kennzahlen erfolgreich einsetzt? Dass sich Unternehmen erstmal klarmachen, welche Ziele in ihrem operativen Geschäft eine zentrale Rolle spielen, um auf dieser Basis dann Kennzahlen für das eigene Geschäft zu definieren?
Ropers: Absolut. Ich möchte das auch noch ganz gerne differenzieren. Die Kernfragen sind immer: Welche strategische Ausrichtung verfolgt das Unternehmen, und wo ist es aktuell operativ unterwegs? Im Idealfall hat jedes Unternehmen ein strategisches Kennzahlenbündel, das die Richtung der Weiterentwicklung beschreibt sowie ein operatives Kennzahlenset für das Tagegeschäft. Das lässt sich konkret am Beispiel der CA controller akademie beschreiben. Seit über 45 Jahren führen wir überwiegend Präsenzseminare durch. Wir gehen aber davon aus, dass in Zukunft digitale Formate von zunehmend größerer Bedeutung sein werden. Also müssen wir uns die strategische Frage stellen, ob in digitalen Zeiten der Kundennutzen „Wissensvermittlung“ durch ganz andere Geschäftsmodelle und Produkte vermittelt werden kann. Möglicherweise besteht aber auch gerade im Zeitalter der Digitalen Transformation der mögliche Kundennutzen vermehrt darin, sich mit interessanten Menschen auf persönlicher Ebene austauschen zu können. Wenn wir jetzt beide Aspekte sinnvoll miteinander kombinieren wollen, entsteht ein völlig neuer Weg. Für die Messbarmachung dieser Strategie bräuchte ich nun Kennzahlen, die naturgemäß eine ganz andere Aussagekraft haben, als wenn ich operative Prozess-Exzellenz betreiben möchte, bei der es darum geht, die Qualität oder ein bestimmtes Level an Kundenzufriedenheit in einzelnen Veranstaltungen zu messen. Auch wenn beide Kennzahlenkategorien natürlich an irgendeiner Stelle ineinander übergehen.
Daran sieht man: Es braucht zum einen ein Kennzahlenset für die strategische Entwicklung des Unternehmens und es braucht eines für die operative. Und beide – das ist meine Botschaft – starten von einer bestimmten Zielsetzung aus. Denn diese Zielsetzung definiert, in welche Richtung man Messbarkeit herstellen muss. Das ist der zentrale Punkt, die Strategie als Startpunkt, woraus ableitend dann messbare Markt- und Kundenanforderungen definiert werden.
Wie können sich Unternehmen solche Kennzahlensets systematisch erarbeiten?
Ich empfehle, dass die Erarbeitung eines solchen Kennzahlensystems immer vom Kunden her rückwärts erfolgt. Bevor das erfolgen kann, stellt sich zunächst die Frage, wie sich das Unternehmen strategisch positionieren will. Im nächsten Schritt werden aus der strategischen Positionierung die Marktanforderungen entwickelt. Was muss ich als Unternehmen am Markt erreichen, damit der Kunde zufrieden ist und zu mir kommen will? Jetzt fragen wir uns, wie die internen Prozesse aussehen müssen, damit wir unsere Ziele erreichen können. So gehen wir dann quasi vom Kunden rückwärts durch unsere Kernprozesse im Unternehmen und fragen uns jeweils, was für Ziele der Vorgängerprozess erreichen muss, damit der nachfolgende Prozess so läuft, dass der Kunde zufriedengestellt werden kann.
Konkrete Prozessziele sind also ein wichtiger Schritt bei der Erarbeitung von Kennzahlen. Haben Sie einen Tipp, wie Unternehmen ihre Ziele innerhalb der operativen Prozesse erreichen können?
Ropers: Da gibt es für mich eine sehr schöne methodische Vorgehensweise, die ich auch in Workshops und Seminaren schon viel praktiziert habe: Nehmen Sie einen einzelnen Prozess heraus. Dann erarbeiten Sie als erstes mit den Verantwortlichen, was genau die Ziele dieses Prozesses sind und – jetzt kommt die entscheidende Fragestellung –, was im Prozess erhalten bleiben muss bzw. welche Störungen vermieden werden müssen, damit der Prozess so läuft, dass auch die Prozessziele erreicht werden können. Es wird quasi eine Prozessaufnahme und -analyse gemacht. Um jetzt die Prozessziele erreichen zu können, wäre dann die Empfehlung: „Messen Sie bitte die Störungen im Prozess und die Dinge, die unbedingt erhalten bleiben müssen, und versuchen Sie den Prozess so zu steuern, dass die Kennzahlen, die das messen, sich positiv entwickeln“.
Wenn die Prozessstörungen reduziert werden, wenn die Dinge, die erhalten bleiben müssen, damit der Prozess gut läuft, erhalten bleiben, dann ist das Erreichen der Prozessziele im Grunde genommen ein Automatismus. Das macht deutlich, warum ich jedes Unternehmen nur dringend dazu auffordern kann, sich über das eigene, höchst individuelle Kennzahlensystem Gedanken zu machen. Man kann es eben nicht per „copy and paste“ rüberziehen, da es ganz individuell ist. Aber es gibt auch aus meiner Sicht eine sehr logische Methodik, um sich das zu erarbeiten. Und dabei hilft natürlich auch Software ungemein.
Welche Rolle spielen denn mittlerweile IT-basierte Instrumente und Visualisierungen, um optimal mit Kennzahlen arbeiten zu können?
Ropers: Softwarelösungen für Business Intelligence helfen in zweierlei Hinsicht: Einmal, um Störungen und potenzielle Störungen herauszufinden und in den Prozessen zu sehen, wo passiert überhaupt was? Software, die mit Advanced Analytics Methoden arbeitet, unterstützt bei der Aufdeckung von Korrelationen und Ursache-Wirkungsketten, von denen man eventuell noch nichts weiß, weil sie nicht unmittelbar auf der Hand liegen. Hier verschaffen Softwarelösungen mittels moderner Daten-Analyseverfahren Kenntnisse darüber, was die wesentlichen Stellhebel sind, um den Prozess positiv zu entwickeln. Die Software generiert aus den Prozessdaten nutzbare Informationen zur Prozesssteuerung. Damit hilft mir Software auch beim Identifizieren von Kennzahlen.
Der zweite Aspekt liegt klar auf der Hand: Software hilft, die Kennzahlen so zu visualisieren, dass sie fürs Management verständlich sind und zur Steuerung verwendet werden können. Die Darstellungsmöglichkeiten sind neben den Analysefunktionen ein ganz zentraler Punkt. Vor diesem Hintergrund gewinnen Cockpits und Dashboards, die auch interaktiv genutzt werden können und für das Management gewisse Self-Service-Funktionen schaffen, immer mehr an Bedeutung. Es gibt eine Vielzahl von Business Intelligence Lösungen auf dem Markt und wofür man sich entscheidet, hängt von unterschiedlichen Faktoren wie z.B. der Datenarchitektur, den Anbindungsmöglichkeiten von Vorsystemen und Visualisierungskomponenten ab, ist letztendlich aber auch eine Geschmacksfrage. Egal für welche Software sich ein Unternehmen entscheidet: Die Voraussetzung dafür, dass die Software einem nützt, ist ein zuvor erarbeitetes Kennzahlensystem. Denn ich kann nur das abbilden, was vorher definiert und strukturiert wurde.
Worauf sollten Unternehmen beim Einsatz von Kennzahlen achten?
Ropers: Womit ich sehr gute Erfahrungen gemacht habe und was ich den Unternehmen gerne an die Hand geben möchte ist: Machen Sie die Prozessanalyse unter dem Blickwinkel der vier Perspektiven der die wir schon aus der Balanced Scorecard kennen:
- Finanzperspektive
- Kundenperspektive
- Prozessperspektive
- Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Finanzperspektive ist zumeist offensichtlich, doch schon bei der Kundenperspektive wird es komplexer. Neben unseren externen Kunden gibt es auch für jeden Prozess einen Kunden, z.B. den Nachfolgeprozess. Was braucht der denn und wie kann ich Kennzahlen finden, um die Zufriedenheit solcher internen Kunden zu steuern? Der Prozess als solches ist natürlich selbstredend, siehe dazu meine obigen Ausführungen. Noch nicht beleuchtet haben wir aber den für mich immer noch ganz entscheidenden Faktor: das ist und bleibt nämlich der Mensch! Ich kann über Automatisierung, über Robotic Process Automation und automatisierte Berechnungsverfahren eine ganze Menge bewegen, aber am Ende laufen Prozesse nur gut, wenn Menschen dazu Lust haben und wenn Menschen auch die Befähigung dazu haben; das ist für mich ein ganz entscheidender Punkt! Deswegen versuche ich beim Aufbau von Kennzahlensystemen in Unternehmen diese vier Perspektiven – auch wenn sie aus der auf die Strategieumsetzung fokussierten Balanced Scorecard kommen – auf operative Sachverhalte zu übertragen, da man so das System ganzheitlich berücksichtigt und den entscheidenden „menschlichen“ Faktor dabei nicht vergisst.
Und was ist noch wichtig?
Ropers: Vor dem Hintergrund, dass wir im Zeitalter der Digitalisierung mit Software-Unterstützung immer zeitnaher berichten und steuern können, dass wir immer mehr Daten nahezu in Echtzeit zur Verfügung haben, stellt sich für uns Controller die Frage, wie wir mit unseren BI-Systemen einen Single-Point-of-Truth sicherstellen können, der zugleich sehr nah am Puls ist. Ich denke, das ist eine Herausforderung für alle. Zum einen für die Lösungsanbieter, schließlich basiert nicht jede Software wie die von Corporate Planning auf dem Prinzip des „Single Point of Truth“, vor allem aber für die Unternehmen selbst. Weil das Controlling nämlich mehr und mehr technologie-affin werden muss, die IT wiederum BWL-affiner, während sich meiner Meinung nach gleichzeitig das Management auch mehr in typische Controlling-Gedanken und Herangehensweisen hineinbewegen muss. Warum? Wenn wir uns in immer kurzfristigeren Zeitzyklen bis hin zu fast „real-time“ unsere Zahlen ansehen, dann ist es elementar wichtig, dass wir nicht überreagieren und womöglich eine verhängnisvolle operative Hektik entsteht. Wer darf welche Zahlen wie interpretieren und was löst das dann für Korrekturimpulse aus? Ich glaube, dass der Umgang mit diesen Fragen, neben dem Know-how des Managements bezüglich Kennzahlen und Tools, von ganz entscheidender Bedeutung sein wird, damit wir angesichts digitaler Dauer-Datenflut Zahlen und Informationen vernünftig einordnen, aufbereiten und entsprechend zur Steuerung nutzen können.
Jens Ropers ist Partner bei der CA controller akademie verantwortet die Themenwelt Information Management und den Qualifizierungspfad zum Change Agent. Er berät Unternehmen bei der Entwicklung von Qualifizierungsstrategien im Rahmen der digitalen Transformation. Als Trainer führt er Seminare für Controller, Fach- und Führungskräfte zu den Themen Berichtswesen, Kennzahlensysteme, Prozesssteuerung und -optimierung durch und unterstützt durch Workshops, Beratung sowie individuell gestaltete Seminare Unternehmen bei Fragestellungen in Veränderungsprozessen. Neben der Vermittlung von Methodenkompetenz ist er spezialisiert auf die Themen Kommunikation, Präsentation und Moderation. Darüber hinaus führt er als Moderator Barcamps und Fachtagungen durch und ist leidenschaftlicher Key Note Speaker.
